Digitalisierung und KI
Digitalisierung und Künstliche Intelligenz verändern die Arbeitswelt tiefgreifend – nicht als Jobkiller, sondern als Transformationsmotor. Sie verschieben Aufgaben, Rollen und Qualifikationsprofile und prägen damit die Architektur von Beschäftigung neu. Routinen verschwinden, neue Tätigkeiten entstehen, Qualifikationsanforderungen wandeln sich. Gleichzeitig wächst die Bedeutung jener Kompetenzen, die Mensch und Technologie sinnvoll miteinander verzahnen.
Unsere Analysen zeigen: Entscheidend ist nicht die Technologie selbst, sondern wie Unternehmen Arbeit, Prozesse und Lernen gestalten. Denn Zukunftsfähigkeit entsteht dort, wo digitale Möglichkeiten mit klugen Beschäftigungs- und Kompetenzstrategien verbunden werden – und wo klar ist, welche Fähigkeiten in einer KI-geprägten Arbeitswelt wirklich den Unterschied machen.
Was passiert, wenn Digitalisierung und KI die Beschäftigungswelt neu ordnen?
Die aktuelle Analyse zeigt: KI ist kein Jobkiller – sie ist ein Transformationsfaktor.
Sie verändert, welche Arbeit wir tun, wer sie tut und unter welchen Bedingungen.
Sechs zentrale Beschäftigungs-Effekte prägen diesen Wandel:
- Substitution – Routinetätigkeiten verschwinden.
- Simplifizierung – Aufgaben werden einfacher, Quereinstiege häufiger.
- Polarisierung – mittlere Qualifikationen geraten unter Druck.
- Zeiteffekte – Arbeit beschleunigt und entgrenzt sich.
- Ergänzung – neue Berufsbilder entstehen an der Schnittstelle Mensch–KI.
- Senioritätseffekte – KI stärkt erfahrene Fachkräfte, während Einstiegspositionen abnehmen.
Fazit: Digitalisierung und KI schaffen kein Nullsummenspiel, sondern eine Neuverteilung von Arbeit, Verantwortung und Kompetenz. Entscheidend ist, wie Unternehmen Prozesse, Lernen und Beschäftigung gestalten.
Welche Kompetenzen sind wirklich wichtig?
Listen mit „Digital Skills“ gibt es inzwischen unzählige – oft so umfassend, dass sie beliebig wirken. Die „eierlegende Wollmilchsau“ der Zukunftskompetenzen scheint geboren.
Doch was zählt wirklich? Es geht nicht um immer längere Kompetenzlisten, sondern um Klarheit in der Priorität.
Entscheidend sind jene Kompetenzen, die Beschäftigungsfähigkeit im digitalen und KI-geprägten Zeitalter sichern.
Im Zentrum stehen u.a.:
- Digitale (Anwendungs-)Kompetenzen – für alle, aber in unterschiedlicher Tiefe.
- Fachkompetenz – als Voraussetzung, KI-Ergebnisse zu bewerten und Verantwortung zu übernehmen.
- Metakognitive Fähigkeiten – wie Verbalisierung, Strukturierung und Reflexion, um eigenständiges Denken zu bewahren.
- Lernfähigkeit – besonders im Kollektiv: Wissen teilen, voneinander lernen, Schwarmintelligenz bilden.
- Empathie, Kreativität, Optimismus und Frustrationstoleranz – als menschliches Gegengewicht zur Technologisierung.
Die zentrale Botschaft:
Nicht das Streben nach vielen Digital Skills führt zum Erfolg – sondern der Fokus auf jene Kompetenzen, die im Zusammenspiel von Mensch und Technologie wirklich den Unterschied machen.
Wie KI Beschäftigung, Kompetenzen und Führung verändert
Die Diskussion um Zukunftskompetenzen ist häufig von umfangreichen „Digital-Skills“-Katalogen geprägt. Entscheidend ist jedoch weniger die Breite solcher Listen als die klare Priorisierung jener Fähigkeiten, die Orientierung, Urteilskraft und Handlungsfähigkeit im Zusammenspiel von Mensch und Technologie ermöglichen. Im Mittelpunkt stehen dabei unter anderem digitale Anwendungsfähigkeiten, fachliche Einordnungskompetenz, metakognitive Fähigkeiten, kollektive Lernfähigkeit sowie menschliche Stärken wie Empathie, Kreativität und Frustrationstoleranz.
Die Effekte auf Beschäftigung zeigen ein differenziertes Bild: Substitution von Routinetätigkeiten, Simplifizierung von Aufgaben, Polarisierung von Qualifikationsprofilen sowie Ergänzung durch neue Tätigkeiten an der Schnittstelle von Mensch und KI prägen den Wandel. Gleichzeitig verschieben sich Zeitstrukturen, Qualifikationsanforderungen und Zugangswege zur Beschäftigung.
Auch die Anforderungen an Führung verändern sich: Entscheidungsprozesse, Verantwortungszuschreibungen und Rollenbilder verschieben sich, sodass Führung zunehmend darin besteht, Orientierung zu geben, Lernen zu ermöglichen und den Einsatz von KI reflektiert zu steuern.
Digitalisierung und KI schaffen demzufolge kein Nullsummenspiel, sondern eine Neuordnung von Arbeit, Verantwortung und Kompetenz. Entscheidend ist, wie Unternehmen Prozesse, Lernen und Beschäftigung gestalten.
Vertiefende Analysen zu Beschäftigungseffekten, Kompetenzeffekten sowie deren Einfluss von Führung im Kontext von KI finden Sie in den drei Discussion Paper.
Substitutionspotenziale durch digitale Automatisierung und KI in Banken
Die Diskussion rund um KI und Automatisierung im Bankensektor ist aktuell von vielen Erwartungen geprägt – aber oft wenig differenziert. Es braucht also eine systematische Analyse der Substitutionspotenziale entlang zentraler Funktionsbereiche.
Einige ausgewählte Ergebnisse sind:
- Bis zu 65 % Substitutionspotenzial in der Marktfolge Passiv
- 40–55 % in der Marktfolge Aktiv
- Rund 30–45 % im standardisierten Vertrieb
- Aber nur 15–25 % im spezialisierten Vertrieb
Die Ergebnisse zeigen kein einheitliches Substitutionsszenario, sondern ein hybrides Arbeitsmodell, in dem sich Aufgabenprofile und Wertschöpfung verschieben.
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Substitutionspotenziale durch digitale Automatisierung und KI im HRM
Die Auswirkungen von digitaler Automatisierung und Künstlicher Intelligenz auf das Human Resource Management werden intensiv diskutiert. Die vorliegende Analyse zeigt: Die Substitutionspotenziale im HRM sind erheblich – aber stark unterschiedlich verteilt.
Entscheidend ist die Unterscheidung zwischen zwei technologischen Hebeln:
Digitale Automatisierung ersetzt standardisierte Prozessschritte, während KI vor allem als Assistenzsystem wirkt und Bearbeitungszeiten reduziert.
Die Ergebnisse im Überblick:
- Personalverwaltung: 45–60 %
- Personalcontrolling: 35–45 %
- Recruiting: 30–40 %
- Personalentwicklung: 25–40 %
- Ausbildung: 20–30 %
- Personalbetreuung: 15–25 %
- Compensation & Benefits: 30–50 %
- Workforce Planning: 30–40 %
Die zentrale Erkenntnis: Es geht nicht um den vollständigen Ersatz von HR-Arbeit, sondern um eine grundlegende Verschiebung von Aufgaben und Wertschöpfung zwischen Mensch und Technologie.
Die Zukunft des HRM ist ein hybrides Modell – mit weniger Administration, aber mehr Entscheidung, Interaktion und Verantwortung.
Laden Sie sich hier das komplette Paper herunter:
Aus der Praxis: "Die 4. Dimension der Digitalisierung - Fokus: Krankenhaus"
Die Digitalisierung im Krankenhaus geht weit über technische Innovationen hinaus. Sie verändert Arbeitsprozesse und -strukturen, Arbeitsweisen und -kultur sowie die Anforderungen an Kompetenzen und Qualifikationen. Diese arbeits- und organisationsbezogene Perspektive wird als vierte Dimension der Digitalisierung verstanden – ergänzend zu Technologie, Geschäftsmodellen und Wertschöpfung.
In unserem Forschungsprojekt haben wir diese vierte Dimension der digitalen Transformation aus einer ganzheitlichen Perspektive beleuchtet.
Hier geht’s zum Forschungsbericht:
