11. Ludwigshafener Personalgespräche
29. Januar 201900VeranstaltungenTags: aktuelles, Ludwigshafener Personalgespräche
8. Ludwigshafener Personalgespräche
3. August 201500VeranstaltungenTags: Ludwigshafener PersonalgesprächeDie 8. Ludwigshafener Personalgespräche standen gänzlich im Zeichen des Glücks. Unter dem Titel „Erfolg ist (k)eine Glückssache“ erlebten die rund 250 geladenen Gäste einen spannenden Abend mit den Keynote-Speakern Dorette Segschneider, Prof. Dr. Jörg B. Kühnapfel und Thomas Pütter. Sie klärten nicht nur über den Begriff des Glücks auf, sondern zeigten auch Wege auf, das Glücksempfinden zu fördern und den eigenen Erfolg zu beeinflussen.
Für eine professionelle Moderation sorgte Sieglinde Schneider, Kommunikationschefin der Accente Communication in Wiesbaden. Durch ihre abwechslungsreichen Gespräche mit den Referenten und Gästen wurden alle Einzelbeiträge inhaltlich verknüpft und die Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Veranstaltung eingebunden.
84 Prozent der deutschen Arbeitnehmer sind unzufrieden mit ihrem Arbeitsplatz
Die Kommunikationsberaterin, Speakerin und Buchautorin Dorette Segschneider eröffnete zu Beginn ihren Beitrag mit Fakten aus der Gallup-Studie: Laut deren „Engagement Index 2013“, der jährlich vom Beratungsunternehmen Gallup erhoben wird, seien 84 Prozent der Deutschen unzufrieden an ihrem Arbeitsplatz. Die Kosten, die der deutschen Volkswirtschaft dadurch entstünden, wären dabei vor allem für kleinere Unternehmen von fataler Natur. Eine Ursache liege dabei hauptsächlich im nicht potenzialgerechten Einsatz der Belegschaft. Segschneider erläuterte ferner die Funktionsweise des menschlichen Gehirns und zeigte Wege auf, unseren inneren „State Manager“ vor Entgleisungen zu bewahren. Ein ausgewogener Lebensstil, Konzentration und gutes Zeitmanagement begünstigen dabei die Entwicklung eines „State Leaderships“, der in den organisationalen Kontext eingebettet, die Unternehmensperformance steigern könne. Auch führte Segschneider dem Publikum vor Augen, wie wichtig es sei, Handlungsspielräume als solche zu erkennen und zu nutzen, da das Glück eben nicht auf der Straße, sondern in den eigenen Händen liege.
Glücksmanagement erfordert Disziplin
Prof. Dr. Jörg B. Kühnapfel, Professor für General Management an der Hochschule Ludwigshafen am Rhein, vertrat in seinem nachfolgenden Keynote-Beitrag die Auffassung, dass Glück das Ergebnis planvollen und zielgerichteten Handels sei. Für dessen Verwirklichung sei „Management in seiner reinsten Form“ erforderlich. Der mithin schwierige Umgang mit dem Thema Glück finde dabei seinen Ursprung vorrangig in einer mangelnden Messbarkeit. Allerdings existiere ein breites Spektrum persönlicher Glücksfaktoren, die mit ihrer Förderung unser Empfinden von Glück maßgeblich beeinflussen könnten. Eine wesentliche Herausforderung bestehe folglich primär darin, jene höchst individuellen Glückstreiber zu identifizieren, die unsere Bedürfnisse am besten widerspiegeln. So ließe sich ein gewisser Glückszustand durch eine konsequente Einbringung dieser Glücksfaktoren erreichen, die sich durch Handlungsorientierung, gekonnte Priorisierung und eine effiziente Ressourcenallokation auszeichne. Kühnapfel riet zugleich ab von Populärautoren, die mit ihren Erfolgsstorys zwar für einen kurzfristigen Motivationsschub sorgen könnten, auf lange Sicht aber ein Schrumpfen des eigenen Zufriedenheitsniveaus bewirkten. Stattdessen verwies er die Zuhörer auf eine breite Palette seriöser Literatur aus dem Bereich der Verhaltensökonomik. Beispielhaft führte er zudem eine Reihe von Tugenden an, die es benötige, um erfolgreiches Glückmanagement zu betreiben und schloss seine Präsentation mit einem nachdrücklichen Hinweis auf die für ihn wichtigste Charaktereigenschaft: Disziplin.
Lebensmotive als Schlüssel zum Glück
Sodann trat Thomas Pütter, Geschäftsführer der „Nells Park Hotel“-GmbH und Inhaber des Beratungsunternehmens „DENK NEU“ vor das Publikum. Er machte deutlich, dass er in erfolgreichen Selbstmanagement-Strategien ein zentrales Element des persönlichen Glücks sehe und wandte sich den Möglichkeiten der Persönlichkeits- und Teamentwicklung zu. Im Vordergrund seiner Ausführungen stand ein Life-Balance-Programm, das sich mit dem Erreichen von Zufriedenheit im persönlichen und beruflichen Kontext auseinandersetzt. Als wichtigen Stützpfeiler dieses Entwurfs stellte Pütter ein Analysetool mit dem Namen „Reiss Profile“ vor. Ziel dieser Untersuchung sei, die persönliche Motiv- und Wertestruktur eines Menschen anhand von 16 Lebensmotiven zu identifizieren, um so eine optimale Abstimmung mit dem Einsatz im Unternehmen zu ermöglichen. Diese Potenzialverwirklichung fördere eine Steigerung des persönlichen Glücksempfindens, die zu mehr „Spirit und Commitment“ im Unternehmen führe.
Abschlusstalk: Erfolg ist K E I N E Glückssache
Ihren Schlussakt fand die Veranstaltung in einer gemeinsamen Talkrunde. Neben allen Referenten bat Moderatorin Schneider dafür auch Frau Prof. Dr. Jutta Rump, Leiterin des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE sowie Gastgeberin des Abends, auf die Bühne. Konsens bestand vor allem darüber, dass es sich lohne, Ressourcen in die Talentidentifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu investieren. Die betriebliche Praxis zeigt nicht selten, dass Einflussmöglichkeiten, die Führungskräfte schon heute zur Förderung einer Persönlichkeitsentwicklung besäßen, insgesamt noch zu wenig Nutzung erfahren. Auf die Frage aus dem Publikum, ob es im Hinblick auf die Wichtigkeit des Themas Glücksmanagement nicht sogar sinnvoll sei, einen eigenständigen Studiengang anzubieten, waren sich die Experten einig. Sie befürworten Glücksmanagement als Teil des Curriculums.
Wie die Moderatorin Schneider abschließend betonte, haben die Präsentationen eindrucksvoll bewiesen, dass Glück eben kein Zufall sei. Mit Bezug zum Motto der Veranstaltung lautete ihr Resümee über den zurückliegenden Abend daher treffend: „Erfolg ist keine Glückssache“.
7. Ludwigshafener Personalgespräche
3. August 201500VeranstaltungenTags: Ludwigshafener PersonalgesprächePersonalarbeit wird bunter und anspruchsvoller
Wie müssen Personalkonzepte aussehen, um in einer globalisierten und innovationsgetriebenen Wirtschaft mit immer individualisierteren Belegschaften bestehen zu können? „Sie müssen bunter sein“, bilanzierte Prof. Jutta Rump bei den 7. Ludwigshafener Personalgesprächen des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE).
In Zukunft wird es darum gehen, differenzierte Karrieremodelle und Rahmenbedingungen anzubieten, um den Ansprüchen der unterschiedlichen Generationen gerecht zu werden. Belegschaften sind so divers wie nie zuvor. Neben die viel besprochene Generation Y tritt eine noch individualisiertere Generation Z. Es erfordert neben strategisch klugen Konzepten viel Fingerspitzengefühl und exzellente Kommunikation, um die vielfältigen personellen Potenziale in einem Unternehmen zu aktivieren. Personalexperten müssen sich dafür klarer positionieren und ihre Handlungsfelder, Strukturen, Inhalte und Kulturen eng mit dem Business synchronisieren.
Für den Kienbaum Partner und Geschäftsführer, Dr. Walter Jochmann, ist die richtige Positionierung der Personalarbeit entscheidend. Die großen Herausforderungen der Zukunft können HR-Experten nur wahrnehmen, wenn sie neben Expertise- und Service-Funktion auch als Business Partner auf Augenhöhe in die Unternehmensstrategie und -entwicklung eingebunden seien. Dazu sei eine exzellente Vernetzung mit den Business-Funktionen erfolgskritisch. Die Personalabteilungen sollen selbstbewusster ihre Aufgaben wahrnehmen und „HR wie eine Firma betreiben“, appellierte der Managementberater an die über 250 anwesenden HR-Managerinnen und -Manager. Dazu sei eine stärkere Ergebniskultur mit transparenten Kennzahlen nötig. Nur wenn der Wertbeitrag der HR für das Unternehmen deutlicher sichtbar und rechenbar werde, würden auch die Leistungen von HR anerkannt. Hier sieht Jochmann noch deutliche Defizite. Die Zukunftsrelevanz von Leadership und Talentmanagement seien dem Management daher deutlicher zu kommunizieren.
Post-moderner Transformationsprozess
Am Beispiel des laufenden HR-Transformationsprozesses bei Deutsche Post DHL zeigte Personalvorstand Angela Titzrath wichtige Herausforderungen und Handlungsfelder auf. Ihr Programm „One HR“ steht für die Zusammenführung und Positionierung der Personalarbeit in dem weltweit agierenden Post- und Logistikkonzern. Das Ziel ist, eine maximal schlagkräftige, nahe am Business agierende HR-Organisation aufzustellen und dabei eine Vielzahl an Menschen, Kulturen und Strukturen zu integrieren. Gebündelt in die Handlungsfelder Struktur, Inhalte sowie Kultur wurde im HR-Bereich von Deutsche Post DHL ein systematischer Veränderungsprozess über alle Ebenen und Bereiche angestoßen. Dabei hat Angela Titzrath, die selbst viele Jahre Führungserfahrung in verschiedenen Businessfunktionen hat, von Anfang an ihre Vorstandskollegen in die Transformationsarbeit aktiv eingebunden. „Bei der Transformation zu „One HR“ soll so viel Eigenständigkeit wie möglich bewahrt und gleichzeitig das Gemeinsame gefunden werden,“ betonte sie. Es gehe ihr nicht um Zentralisierungsstrategien, sondern um Balance und übergreifende Identitäten. Dazu müsse man alle Mitarbeiter mitnehmen. Wichtige Elemente seien eine neue Prozesslandschaft mit gemeinsamer Sprache für HR-Prozesse und klaren Verantwortlichkeiten, immer in enger Vernetzung mit den Anforderungen der Geschäftsbereiche. Das sichere den Erfolg, und der werde auch regelmäßig überprüft.
Außerdem wurden interne und externe Treiber – wie ständiger Innovationsdruck, Digitalisierung oder demografischer Wandel – in den Blick genommen: Welche Megatrends, Geschäftstreiber, aber auch welche eigenen Geschäftsstrategien beeinflussen die HR und sind erfolgsrelevant? Dafür müssen Antworten gefunden werden mit gut durchdachten Programmen für Rekrutierung, Vergütung oder Talentmanagement. In diesem Kontext sind auch – in Zusammenarbeit mit den Sozialpartnern – zukunftsweisende Konzepte wie der „Generationenvertrag“ entstanden. Dieses Kombinationsmodell von Deutsche Post aus Altersteilzeit und Zeitwertkonten gilt als wegweisend und wurde mehrfach ausgezeichnet.
Kommunikation ist der Schlüssel zur Transformation
Wie gehen wir miteinander um und wie kommunizieren wir? Werden unsere Ziele und Ideen verstanden? Welche Kultur brauchen wir dafür und wie verbessern wir Kollaboration? In Dialog-Runden wurde der Transformationsprozess unter Führungskräften diskutiert. Zugleich wurde ein Kreis von so genannten „One-HR-Promotoren“ etabliert, der die Ziele der Transformation in allen Geschäftsbereichen und Regionen kommuniziert. Auch Social-Media-Elemente – wie etwa die Plattform Yammer – kommen zum Einsatz. So sei es die Idee eines jungen Mitarbeiters gewesen, die Personalvorständin auf einer Vorstandsreise durch verschiedene Länder als Blogger zu begleiten – nah am Geschehen, ungefiltert und unvoreingenommen. Die damit verbundene Resonanz habe sie darin bestätigt, dass eine offene Kommunikations- und Kollaborationskultur von zentraler Bedeutung ist.
Generation Z – wie digitale Gourmets von morgen ticken
Prof. Dr. Christian Scholz von der Universität Saarbrücken fächerte das Thema Buntheit ganz anders auf. Zunächst räumte er mit den Vorstellungen von zeitgemäßer Personalarbeit auf – zumindest was die neue Generation Z betrifft. Sie ist die jüngste Generation – nach 1995 geboren. Spannend ist jedoch, dass man ihre Wertemuster nicht exakt am Geburtsdatum festmachen kann. Nach Scholz gibt es auch 30- und 50-Jährige, die Merkmale der Generation Z aufweisen. Sie sind, wie die Generation X, stark auf ihre eigenen Ziele konzentrierte Individualisten und keine Teamspieler. Als digitale Entrepreneure lernen sie für sich selbst. Sie sind kritische Medien-Konsumente. Er nennt sie „digitale Gourmets“, die bewusst auswählen, was sie aus der Medienflut genießen. „Ihr Ziel ist die persönliche Einkommens- und Lebenslustmaximierung. Dafür sind sie bereit, manchmal hart zu arbeiten, auch wenn möglichst nicht am Wochenende“, erklärte Christian Scholz. Sie wollen die Trennung von Privat und Beruf mit einer klar abgegrenzten „Zweitwohnung im Unternehmen mit eigenem Schreibtisch, kein Homeoffice“.
Don’t manage me understand me
Führungskräfte und Personaler müssen umdenken und die Autonomie der Generation Z akzeptieren: „Don‘t manage me understand me“, brachte es Scholz auf den Punkt. Die Generation Z will nicht Gegenstand von Talentmanagement werden. Und sie will nicht kontrolliert und nachgemessen werden. Führungskräfte sind für sie keine Vorbilder, sondern Feedbackgeber. Ehrlichkeit, Gerechtigkeit und Vertrauen spielen eine große Rolle. Und wie sieht es mit der Leistungsbereitschaft aus? Ihr Aktivitätsniveau ist höher als bei allen anderen Generationen. Die Entlohnung ist für sie aber keine verhaltensprägende Konstante. Sie wollen schlicht für die Erledigung einer Aufgabe bezahlt werden. Eine Chance sieht Scholz in ihrem Bedürfnis nach Wissen und Qualifizierung. Sie wollen lernen, wenn auch zuerst für sich.
Unternehmen sollten sich also als Projektmarktplätze positionieren, klare Arbeitsstrukturen und -zeiten sicherstellen, Führungskräfte sich als Feedbackgeber verstehen. In Zukunft werden sich die Unternehmen auf mindestens drei recht unterschiedliche „Generationen“ einstellen müssen. Er appelliert, dass sich Personalarbeit und Führungsverhalten deutlich verändern und auf diese Zielgruppen einstellen müssten, zumal sie immer bedeutsamer werden. Dann könnten die Vorteile dieser Vielfalt genutzt werden. Und noch einen Rat hat Baby- Boomer Scholz für seine eigene Generation: Wir können von der Generation Z lernen, die Welt weniger verbissen zu sehen.
Interviewanfragen bitte an:
Sieglinde Schneider
Accente Communication GmbH
Aarstr. 67
65195 Wiesbaden
Tel.: 0611/ 40 80 610
Fax.: 0611/ 40 80 699
Sieglinde.schneider@accente.de
www.accente.de
6. Ludwigshafener Personalgespräche
3. August 201500VeranstaltungenTags: Ludwigshafener PersonalgesprächeDiversity-Management als Hebel für Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen
Individuelle Miteinbeziehung aller Mitarbeiter steht im Vordergrund
Die fortschreitende Globalisierung und der demografische Wandel drängen die Unternehmen zum Handeln. Um die drohende Lücke an Menschen im erwerbsfähigen Alter in den nächsten Jahren schließen zu können, müssen sich Unternehmen darauf einstellen, dass ihre Belegschaft immer vielfältiger wird. Ein nachhaltiges Diversity Management wird da zum entscheidenden Erfolgsfaktor für die Unternehmen. Bei den 6. Ludwigshafener Personalgesprächen des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE war dieses Thema Gegenstand der Diskussion. Zu der Fragestellung „Das Managen von Diversity – nur eine Zwischenlösung auf dem Weg zur Individualisierung im Personalmanagement?“ bezogen Aletta Gräfin von Hardenberg („Charta der Vielfalt e.V.), Dr. Thomas Marquardt (Infineon Technologies AG), Anselm Bilgri und Heiko Fischer (Resourceful Humans) Stellung. Die Vorträge der Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft sowie die anschließenden Diskussionen zeigten: Nachhaltiges Diversity-Management fußt auf einem klug durchdachten Konzept, das alle Mitarbeiter individuell einbezieht und über alle Unternehmensebenen hinweg gewollt und verankert ist.
Der Druck auf die Unternehmen, sich einer breiten Bewerbergruppe zu öffnen und eine entsprechende Willkommenskultur zu implementieren, ist groß. Neben dem demografischen Wandel, spielen auch ökonomische Gesichtspunkte eine entscheidende Rolle, warum Belegschaften in Zukunft vielfältiger sein werden. Je gemischter ein Team ist, umso individueller kann es auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen. Doch wie wird man diesen unterschiedlichen Charakteren mit ihren individuellen Talenten gerecht, damit sie auch gewinnbringend zum Unternehmenserfolg beitragen können? „Diversität ist eng mit dem Nachhaltigkeitsgedanken verknüpft. Die Frage ist, wie es gelingen kann, all diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, mit all ihren unterschiedlichen Einstellungen und Bedürfnissen ein Arbeitsleben lang motiviert, leistungsfähig und auch gesund zu erhalten“, betonte Prof. Dr. Jutta Rump, geschäftsführende Leiterin des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE in ihrer Begrüßungsrede. Das Managen von Diversity gehöre jedoch nicht nur in den Bereich von Corporate Social Responsibility, sondern erziele auch einen klaren ökonomischen Nutzen für Unternehmen, so Rump weiter.
Den ökonomischen Nutzen vor Augen hatten auch die Unternehmen, die 2006 die Initiative „Charta der Vielfalt“ gegründet haben. Diese setzt sich für die Anerkennung, Wertschätzung und Einbeziehung von Vielfalt in deutschen Unternehmen ein. Aletta Gräfin von Hardenberg, Geschäftsführerin des Vereins „Charta der Vielfalt e.V.“ unterstrich, wie entscheidend es für den unternehmerischen Erfolg sei, eine offene Unternehmenskultur zu schaffen, die individuelle Talente erkennt und nutzt, um die Märkte optimal zu bedienen. Ein solches Umfeld sei nur zu erreichen, indem alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Wertschätzung erfahren – unabhängig von Geschlecht, Nationalität, ethnischer Herkunft, Religion oder Weltanschauung, Behinderung, Alter, sexueller Orientierung und Identität.
Dr. Thomas Marquardt, Global Head of Human Resources, Infineon Technologies AG betonte die Wichtigkeit, alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der Umsetzung einer solchen offenen Unternehmenskultur miteinzubeziehen. Die Entwicklung geeigneter Strategien müsse in kleinen Schritten erfolgen. Erst sollte ein konkreter Bedarf analysiert und entsprechende Ziele definiert werden, bevor gezielt Maßnahmen ergriffen werden können. Darüber hinaus nahm er die Arbeitgeber in die Pflicht. Dies sei nicht nur ein Thema für die Personalabteilun-gen. Die Grundlage von Diversity-Management basiere zuerst auf einem Umdenken der Führungsverantwortlichen und einer Veränderung ihres Verhaltens.
Eine ähnliche Sichtweise vertrat Anselm Bilgri, der ehemalige Wirtschaftsleiter der Abtei St. Bonifaz. Führungskräfte sollten die Talente jedes Einzelnen erkennen und individuell fördern. Aus seiner Sicht müsse ein erfolgreiches Diversity-Management darauf ausgerichtet sein, Menschen verschiedenster Herkunft so zusammen zu bringen, dass jeder Einzelne seine individuellen Stärken einbringen kann, um gewinnbringend ein gemeinsames Ziel zu verfolgen.
Einen unkonventionellen Ansatz verfolgt Managementberater Heiko Fischer von Resourceful Humans. Sein Verständnis von Diversity-Management geht bereits einen Schritt weiter: Er schafft die Personalabteilung ganz ab, um eine rein demokratische Unternehmensform zu etablieren. Es gibt keine klar abgegrenzten Hierarchieebenen und die Gehälter werden von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern selbst bestimmt. Die Umsetzung jeglicher Unternehmensstrategie ¬– wie etwa der Umgang mit einer vielfältigen Belegschaft – müsse in seinen Augen in konsequenter Miteinbeziehung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgen. Sein Appell an die Unternehmen: sich vor der Umsetzung von Maßnahmen erst um die Erarbeitung eines konkreten Business Case für Diversität zu kümmern. „Nur wenn alle im Unternehmen Diversität wollen, werden Sie sie auch erreichen“, so Fischer.
5. Ludwigshafener Personalgespräche
3. August 201500VeranstaltungenTags: Ludwigshafener PersonalgesprächeImmer mehr entwickeln sich die Ludwigshafener Personalgespräche zu einem Publikumsmagneten. Die Teilnehmerzahl wurde im Vergleich zum Vorjahr noch einmal deutlich gesteigert – wer in der Aula der Fachhochschule keinen Platz mehr fand, verfolgte das Geschehen bei der Live-Übertragung in einem der Konferenzräume.
Prof. Dr. Jutta Rump hatte auch in diesem Jahr wieder namhafte Referenten und Podiumsteilnehmer gewinnen können. Key Note Speaker Prof. Dr. Norbert Walter, ehemaliger Chef-Volkswirt der Deutschen Bank, ging in seinem Vortrag insbesondere auf die Notwendigkeit ein, die in Deutschland vorhandenen Arbeitskräftepotenziale besser zu nutzen und entsprechende Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass die Wettbewerbsfähigkeit unter sich wandelnden externen Bedingungen erhalten bleibt. Dabei schreckte er auch vor provokanten Forderungen wie der Reduzierung des Jahresurlaubs auf vier Wochen nicht zurück.
In der Podiumsdiskussion saßen sich Margret Suckale, Mitglied des Vorstands der BASF SE, und Thomas Sattelberger, Personalvorstand der Deutschen Telekom AG, unter Moderation von Prof. Dr. Jutta Rump gegenüber. Dabei prognostizierte Sattelberger, Talent werde künftig wichtiger als Kapital werden und Unternehmen täten gleichermaßen aus Gründen des Gemeinwohls wie auch des Eigennutzes gut daran, sich in Bereichen wie der Hochschulförderung oder der Kinderbetreuung zu engagieren. Spannend auch die Frage danach, inwieweit sich Mitarbeiter künftig ihre Führungskräfte „wählen“ können. Für Margret Suckale ist es schon heute Realität, dass die Führungsqualität in einem Unternehmen für viele Beschäftigte das entscheidende Bindungskriterium darstellt und Führungskräfte schnell „weg vom Fenster sind“, wenn sie ihren Führungsaufgaben nicht gerecht werden. Durch einen regelmäßigen Wechsel in unterschiedliche Funktionen und Positionen wird dabei auch ein faires Miteinander über Hierarchieebenen hinweg gewährleistet. Was die künftigen Entwicklungen für die Unternehmenskultur bedeuten, so herrschte Einigkeit bei den Diskussionspartnern dahingehend, dass das Miteinander und die Akzeptanz von Vielfalt einen höheren Stellenwert einnehmen (müssen). Gerade den letzten Punkt griffen beide mehrfach auf und betonten, man brauche keine „Klone“, sondern hetereogen zusammengesetzte Teams und die bewusste Integration von Vertetern der Geistes- und Sozialwissenschaften in Unternehmen. Thomas Sattelberger forderte von der betrieblichen Mitbestimmung eine Neuausrichtung ihres Selbstverständnisses auf Bereiche wie Gesundheit, Lernen und Arbeit. Wie schon im Vorjahr plädierte der Telekom-Vorstand dafür, HR solle experimentierfreudiger werden und durchaus auch kontroverse Ansichten vertreten: „Die HR-Profession ist eine der spannendsten, komplexesten und intellektuellsten Professionen.“ Suckale gab den anwesenden Personalern insbesondere mit auf den Weg, den Führungskräften im Unternehmen als Partner und Coach zur Seite zu stehen, um die nicht immer einfachen Herausforderungen zu bewältigen und gegenseitige Wertschätzung aufzubauen.
In seinem Abschlussvortrag ging Dr. Hans-Peter Klös, Geschäftsführer am Institut der deutschen Wirtschaft in Köln, auf den Wandel in der Arbeitswelt insbesondere aus der strukturellen Perspektive ein. Er stellte die Auswirkungen sowohl auf die Beschäftigung als auch auf die Qualifikation dar und zog daraus Schlüsse für die Herausforderungen, denen sich das Personalmanagement gegenübersieht. Dabei konnte er zeigen, dass vor allem die Unternehmen erfolgreich sind, die ihren Beschäftigten ein ausgewogenes Maß an Flexibilität und Stabilität bieten und eine ergebnisorientierte Führungskultur praktizieren.
Wie bereits in den Vorjahren tauschten sich die Teilnehmer im Anschluss an das offizielle Programm noch lange in den Räumen der Fachhochschule aus, und nicht selten war zum Abschied der Satz „Wir sehen uns spätestens nächstes Jahr hier wieder“ zu hören.
4. Ludwigshafener Personalgespräche
3. August 201500VeranstaltungenTags: Ludwigshafener PersonalgesprächeDie Finanz- und Wirtschaftskrise war auch eine Chance für neue Ideen in der Personalpolitik. Bei den 4. Ludwigshafener Personalgesprächen zum Thema „Personalpolitik nach der Krise – was nun?“ erläuterten Personalverantwortliche Strategien, mit denen ihre Unternehmen gut durch die Krise gekommen sind. Jutta Rump, Professorin an der FH Ludwigshafen, hatte in einer Studie die Krise vermessen und Gründe dafür gefunden, warum die deutsche Wirtschaft relativ gut durch die Krise gekommen ist. Auf der mit über 400 Teilnehmern sehr gut besuchten Veranstaltung des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE diskutierten die Personalvorstände der Telekom und Nestlé über neue und nachhaltige Instrumente der Personalpolitik. Die Rahmenbedingungen veränderten sich von innen wie von außen und forderten neues Denken und konsequentes Handeln.
Thomas Sattelberger, Personalvorstand der Telekom, nicht nur durch seinen konsequenten Vorstoß bei der Frauenquote als Querdenker, aber auch Umsetzer bekannt, forderte ein konsequentes Talentmanagement im Unternehmen 2.0 – und das über alle Ebenen. „Elitebildung reicht nicht. Wir brauchen eine breite Qualifizierung bis ganz nach unten – volks- wie betriebswirtschaftlich.“ Dies unterstützte auch Randstad Chefin Heide Franken. Die Aufgabe der HR-Managers, so Sattelberger weiter, sei es, Talentmagnetismus zu entwickeln und kreativitätsfördernde Räume zu schaffen. Moderne Technologien, Toleranz und Teilhabe zögen Talente an. In der Wissens- und Kreativökonomie brauche es eine andere Kultur, die von Offenheit, Souveränität und Vielfalt im weitesten Sinne geprägt sei. „Wir müssen die ideologischen Viren in Unternehmen bekämpfen“, distanzierte sich Sattelberger von der überkommenen finanzwertfixierten Managementphilosophie Milton Friedmans.
Sinnhaftigkeit, Vertrauen und Nachhaltigkeit hob auch Nestlé Vorstandsfrau Elke Strathmann als Säulen erfolgreicher Personalpolitik hervor – unabhängig von der Krise. Bei Nestlé seien zudem Ernährung, Gesundheit und Wohlbefinden Kernwerte, die das Unternehmen durch Aufklärungs- und Präventionsprogramme für die Mitarbeiter unterstützt. Die Personalpolitik von Nestlé sei lebensphasenorientiert und dabei weitgehend an der konkreten Situation der Mitarbeiter orientiert. Durch kontinuierliche Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und hohe Investitionen in Innovationen ist Nestlé vergleichsweise gut durch die letzten zwei Jahre gekommen. „Gleichzeitig konnten wir unseren Mitarbeitern zeigen, dass unsere Unternehmensstrategie nicht nur in Schönwetterphasen gilt, sondern sich auch in Krisenzeiten bewährt“, sagte Elke Strathmann.
In der anschließenden Podiumsdiskussion bemühten sich Personaler, Arbeitgeber und Gewerkschaftsvertreter konstruktiv vor allem um eines: den Blick nach vorn. Dazu habe die Krise viele Ansatzpunkte gebracht. Eine Blitzumfrage unter allen Beteiligten ergab am Ende: Führung in Teilzeit, Führung in Rotation, Talent Management, Beruf und Familie und nicht zuletzt die Frauenquote sind die wichtigsten Strategien für die Zukunft. Auch wenn die bekennende Quotengegnerin Strathmann letztere ausdrücklich für überflüssig hält, wie ihr eigenes Beispiel beweist. Einig waren sich die Teilnehmer auch darin: Zeiterfassung, Anwesenheitskultur und Zeugnis-Auswahl sowie autoritärer Führungsstil sollte man auf ewig verbannen.
3. Ludwigshafener Personalgespräche
3. August 201500VeranstaltungenTags: Ludwigshafener PersonalgesprächeAm 25. November 2009 fanden zum dritten Male die „Ludwigshafener Personalgespräche“ in der Fachhochschule Ludwigshafen statt. Im Mittelpunkt der Veranstaltung – die von rund 300 Gästen aus Wirtschaft, Politik und Wissenschaft besucht wurde – stand das Thema „Akut Handeln – perspektivisch Denken – Personalpolitik im Spannungsfeld von Wirtschaftskrise und langfristigen Trends“.
Nach einführenden Vorträgen von Dr. Wolfgang Clement (Bundesminister für Wirtschaft und Arbeit a. D. / Ministerpräsident NRW a. D) und Hans-Carsten Hansen (Personalchef BASF AG) führte Randolf Jessl (Chefredakteur Personalmagazin) durch die anschließende Podiumsdiskussion. Es diskutierten Thomas Sattelberger (Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Deutschen Telekom AG), Karl-Heinz Stroh (Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Praktiker Bau- und Heimwerkermärkte Holding AG,) Jürgen Heindl (Vorstandsvorsitzender Progroup AG), Theo Scholtes (Leiter Personalentwicklung und Organisationsmanagement der Bitburger Brauerei) und Prof. Dr. Jutta Rump (geschäftsführende Leiterin des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE).
2. Ludwigshafener Personalgespräche
3. August 201500VeranstaltungenTags: Ludwigshafener PersonalgesprächeDie 2. Ludwigshafener Personalgespräche fanden am 26. November 2008 an der Hochschule für Wirtschaft in Ludwigshafen statt. Das Institut für Beschäftigung und Employability IBE lud Personal- und Fachexperten aus ganz Deutschland zum Thema „Fachkräftemangel – Rhetorik oder Realität?“ in die Aula der Fachhochschule Ludwigshafen ein.
In einer bis zum letzten Platz besetzten Aula der Fachhochschule Ludwigshafen verfolgten mehr als 230 Personal- und Unternehmensverantwortliche zunächst die einleitenden Worte von Prof. Dr. Jutta Rump, der geschäftsführenden Leiterin des ausrichtenden Instituts für Beschäftigung und Employability IBE.
Karl-Heinz Stroh, Personalvorstand der Praktiker Bau- und Heimwerkermärkte Holding AG, führte in seiner „Key Note“ Zahlen, Daten und Fakten zum Fachkräftemangel ebenso vor Augen wie Strategien der Unternehmens- und Personalpolitik, mit denen den Herausforderungen zu begegnen ist. Im Anschluss daran stellte Prof. Dr. Rump eine aktuelle Studie vor, in der im Auftrag der Hays AG Beweggründe für und Erfahrungen mit internationaler Rekrutierung beleuchtet wurden. Zwei zentrale Ergebnisse bestehen in der Erkenntnis, dass es vielen Unternehmen derzeit noch an einer entsprechenden Rekrutierungsstrategie mangelt sowie in der hohen Relevanz umfangreicher Integrationsbemühungen.
Eine Podiumsdiskussion mit prominenter Besetzung rundete die Veranstaltung ab. Unter der Moderation von Randolf Jessl, Chefredakteur der Zeitschrift Personalmagazin, diskutierten Dr. Dorothee Karl, Leiterin Arbeitsmarkt- und Beschäftigungspolitik der Metropolregion Rhein-Neckar GmbH, Thomas Sattelberger, Personalvorstand der Deutschen Telekom AG, Frank Schabel, Leiter Marketing und Corporate Communications der Hays AG, Prof. Dr. Peter Mudra, Leiter der Personalstudiengänge an der Fachhochschule Ludwigshafen und der Key Note Speaker Karl-Heinz Stroh über Ursachen und Lösungsansätze im Zusammenhang mit den bereits bestehenden Fachkräfteengpässen und den bevorstehenden Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt. Als entscheidende Hebel identifizierten sie insbesondere die Aufrechterhaltung der Personalentwicklungsbemühungen auch in schwierigen konjunkturellen Situationen, die Förderung der Vielfalt (Diversity) im Unternehmen sowie die Offenheit auch nach innen in Bezug auf eine Arbeitsorganisation, die den Belangen von Arbeitnehmer und Arbeitgeber gleichermaßen gerecht werden kann. Thomas Sattelberger postulierte als die drei Schlüsselbegriffe in diesem Zusammenhang „Verantwortung, Brücken bauen und Toleranz.“
Zum Ausklang des Abends fanden Redner, Podiumsteilnehmer und Zuhörer bei einem kleinen Imbiss im Foyer der Fachhochschule Ludwigshafen Gelegenheit zu einem regen Austausch.
1. Ludwigshafener Personalgespräche
3. August 201500VeranstaltungenTags: Ludwigshafener PersonalgesprächeDie 1. Ludwigshafener Personalgespräche fanden am 21. November 2007 in der Aula der Fachhochschule Ludwigshafen statt. Das Institut für Beschäftigung und Employability IBE hatte namhafte Experten eingeladen, um über das Thema „Professionalisierung der Personalarbeit und Qualität der Personalausbildung – Der Einfluss des Bologna-Prozesses“ zu referieren und zu diskutieren.
Die Personalarbeit sieht sich in den letzten Jahren mit vielfältigen Herausforderungen konfrontiert. Die demografische Entwicklung, ökonomische und auf den Arbeitsmarkt bezogene Trends, aber auch der gesellschaftliche Wertewandel machen immer mehr ein ganzheitliches Konzept notwendig, mit dem das HR-Management nachhaltig und nachweisbar zur Wertschöpfung in den Unternehmen beiträgt.
Die Professionalisierung der Personalarbeit stellt hierbei ein zentrales Handlungserfordernis dar. Aber inwieweit ist dies in den Unternehmen machbar und sinnvoll? Schafft eine Professionalisierung tatsächlich eine Effizienzsteigerung auf der Grundlage von Standardisierungen und Qualitätsverbesserungen? Und woher sollen die „Profis“ kommen? Welchen Einfluss hat der Bologna-Prozess hierbei, insbesondere auch hinsichtlich der Qualität der Personalausbildung an den Hochschulen?
Diese und andere Fragestellungen waren Thema der ersten „Ludwigshafener Personalgespräche“ an der Fachhochschule Ludwigshafen. Vertreter von Unternehmen und Verbänden aus dem gesamten Bundesgebiet waren gekommen, um einen „Marktplatz der Informationen und Meinungen der ‚Personaler-Szene’ in und um unsere Region“ zu erleben und die Gelegenheit zum zwanglosen Austausch mit engagierten Personalverantwortlichen zu nutzen.
Rund 150 Zuhörer folgten interessiert den Ausführungen des Key Note Speakers, Thomas Sattelberger, seit diesem Jahr Personalvorstand der Deutschen Telekom AG. Er hob in seinem Vortrag insbesondere die Notwendigkeit für das HR-Management hervor, sich aus einer vielfach unterschätzten Position im Unternehmen zu lösen und zur unternehmerischen Entscheidungsdisziplin zu werden. Beginnend bei der Hochschulausbildung sowie der gezielten Rekrutierung und Karriereentwicklung künftiger HR-Verantwortlicher müsse nicht zuletzt durch die Etablierung fortschrittlicher Professionalisierungsplattformen konsequent auf die Rolle von HR als strategischer Partner der Unternehmensleitung hingearbeitet werden.
Auch für die anschließende Podiumsdiskussion konnten die beiden Initiatoren der Veranstaltung, Prof. Dr. Jutta Rump und Prof. Dr. Peter Mudra vom Institut für Beschäftigung und Employability IBE, namhafte Personalverantwortliche gewinnen. Neben Thomas Sattelberger diskutierten Prof. Heinz Fischer, ehemaliger Personalvorstand der Deutschen Bank AG, Karl-Heinz-Stroh, Vorstand der Deutschen Bahn Netz AG, Isabell C. Krone, Personalleiterin der TeleAtlas Deutschland GmbH sowie Dr. Alexander Klak aus dem Bereich HR Strategie und Controlling der BASF AG über die Chancen und Herausforderungen, die mit der Professionalisierung der Personalarbeit einher gehen. Dabei hoben sie die Bedeutung eines konstruktiven Dialogs zwischen Wirtschaft und Hochschulen zum Vorantreiben einer praxisorientierten HR-Ausbildung ebenso hervor wie einen angemessenen Umgang mit den Spannungsfeldern des Arbeitsmarktes über alle Unternehmensgrößen hinweg. Darüber hinaus gewährten die Podiumsteilnehmer Einblicke in die Praxis des Personalgeschäfts in ihren unterschiedlichen Schwerpunktbereichen. In seinem Schlusswort rief Thomas Sattelberger die HR-Verantwortlichen zu mehr „Lust zum Handeln“ auf, Prof. Heinz Fischer verwies in Anlehnung an Bill Hewlett auf Menschlichkeit und Profitstreben als gleichwertige Schwerpunkte eines strategisch orientierten HR-Managements.